列舉三個品牌產(chǎn)品開發(fā)的實例，主要環(huán)繞“如何實現(xiàn)產(chǎn)品的有效開發(fā)和資源的有效利用”展開。使賣家對產(chǎn)品開發(fā)有一個宏觀的了解。

第一個：Anker，樹立產(chǎn)品營銷模式

Anker不僅精通產(chǎn)品和供給鏈，而且了解市場營銷。許多人以為市場營銷只不過是促銷，追逐熱門，做廣告…

但是實際上營銷更關鍵的是，決議開發(fā)什么樣的產(chǎn)品，市場是否需要，許諾給消費者帶來什么價值。

事實上，Anker在產(chǎn)品開發(fā)上也遇到了許多難題，畢竟一個產(chǎn)品從工廠出來更后到消費者手中，誰也不知道消費者在應用中會涌現(xiàn)什么問題。

但Anker可以向消費者許諾產(chǎn)品的質量。它們做的產(chǎn)品都很居心，包含產(chǎn)品的包裝，包裝紙盒的硬度都到達了可防撞的水平，即使上面有貨壓，產(chǎn)品也不會受到影響。

為確保產(chǎn)品的性價比，他們從一開端就十分看重供給鏈，樹立了專業(yè)的供給鏈團隊，連續(xù)改良供給鏈，以穩(wěn)固供給。

由于善于于產(chǎn)品和供給鏈，Anker成為超級大賣場，同時了解營銷，使Anker更上一層樓，成為世界知名的中國消費電子品牌。

第二個：戴森，網(wǎng)紅產(chǎn)品的“兵器”

為何一臺戴森吹風機賣2999元還讓消費者“上頭”？

公司創(chuàng)建者JamesDissen給出的答案是：“一個讓你無法控制的痛點需要多少錢？”

除吹風機外，戴森的吸塵器、網(wǎng)紅卷棒、凈化器、電扇等都非常受消費者歡迎，戴森可以成為網(wǎng)紅產(chǎn)品，正因為它有解決痛點的“兵器”。

這“兵器”就是他的馬達技術，以此技術為導向，賦能這些產(chǎn)品，同時也十分重視內(nèi)部構造設計。例如：網(wǎng)紅吹風機就像是在一根棒上添加了一個甜甜圈，戴森將馬達裝入手柄以減輕用戶腕部累贅。

Dyson說他的產(chǎn)品理念只分為三個程序：首先，找出一件常用的物品；其次，分析影響人們順利應用它的痛點；第三，花精神解決痛點。

第三個：晨北，構建供給鏈，支持商業(yè)王國

對企業(yè)而言，供給鏈是一種很關鍵的商業(yè)邏輯，因為它支持著全部商業(yè)王國更基本的物資部分。

晨北深知這一點，在供給鏈上投入很大，借助管理軟件提高供給鏈。依據(jù)他的財務報表，他對供給鏈的把握到達了一個新的高度。

另外，晨北對小家電使用層面的懂得非常深入，把產(chǎn)品研討得很透辟，特殊是對空氣炸鍋的研討，如空氣炸鍋的螺釘、外部構造、內(nèi)部資料，甚至資料是試水性或不試水性的，都有必定的研討。

只有晨北在產(chǎn)品開發(fā)上重視產(chǎn)品使用場景和供給鏈管理，其小家電的市場份額才逐漸上升，據(jù)財報顯示，晨北母公司VESYNC集團年度收益3.49億美元，同比增加103.0%。

就像是上面這三個例子，各企業(yè)在資源上的優(yōu)點不同，在開發(fā)產(chǎn)品時，具體思考的問題和著重點也不同。然而，產(chǎn)品開發(fā)中存在著一些共同的問題，發(fā)覺這些共性問題是產(chǎn)品開發(fā)的第一步。

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